ollandi-Briti Kaubanduskoja esimees Arie de Geus hakkas 1983. aastal tundma huvi, miks enamik ettevõtteid liiga noorelt sureb. Tervelt kolmandik seitsmekümnendate aastate 500-st edukamast ettevõttest oli 1983. aastaks maha müüdud, osadeks jaotatud või alla neelatud.
Keskmise ettevõtte elueaks osutus kõigest 25 aastat. Läänepoolkera riikide ametlike äriregistrite alusel veelgi vähem - ainult 20 aastat.
Et mõista varase surma põhjuseid, tasub uurida pikaealisi.
Aastakümneid Shelli teenistuses olnud mees, kes oli juhtinud nii Shelli Aafrika kui ka Lõuna-Aasia esindusi ja kelle kogemustepagas ütles talle niigi, mis äris töötab ja mis mitte, otsis välja ettevõtted, mis olid olemas juba 19. sajandi viimasel veerandil.
Õnnestus leida kokku 30 ettevõtet (sh DuPont, W.R., Grace, Kodak, Mitsui, Stora, Sumitomo ja Siemens), mille eluiga oli vahemikus 100 kuni 700 aastat. 27-l neist oli säilinud ka korralikult dokumenteeritud ajalugu. Jaapani Sumitomo kompanii juured ulatuvad aastasse 1590, kui Riemon Soga linnas asutati vasetöötluskoda. Stora sai alguse 700 aastat tagasi Rootsis vasekaevandusena. «Asjaolu, et paljud ettevõtted on suutnud vastu pidada sajandeid, võimaldab öelda, et enamik ettevõtetest sureb enneaegselt,» leiab de Geus mõjukas Harvard Business Review’s avaldatud artiklis «Pla-neerimine kui õppimine». «Ühelgi teisel organismil ei ole eeldatava ja tegeliku eluea vahe nii suur. Isegi teist tüüpi institutsioonidel nagu kirikul või ülikoolidel pole see vahe nii põhjatu,» tõdeb de Geus ja lisab: «Ettevõtete tegelik eluiga võiks olla kaks- või kolmsada aastat, isegi pikem!»
De Geusi hinnanguil eristab keskmise elueaga ettevõtteid pikaealistest Storast ja Sumitomost raisatud potentsiaal. «Kompaniid surevad, kuna nende juhid keskenduvad ainult kaupade ja teenuste tootmisele ning unustavad, et ettevõte on inimeste kogukond, kes ennast ärist elatavad. Juhid tegelevad maaga, tööjõuga ja kapitaliga ning jätavad kahe silma vahele asjaolu, et tööjõud tähendab luust ja lihast inimesi,» kinnitab de Geus. «Elavad ettevõtted mõistavad oma kohta maailmas, hindavad uusi ideid ja inimesi ning majandavad eeskätt oma tulevikku silmas pidades. Nii nagu inimesed teenivad raha oma tööga, teevad seda ka elavad firmad.»
Pika elueaga ettevõtteid iseloomustab ka pidev muutumine vastavalt ümbritsevatele tingimustele. Stora on üle elanud keskaja, reformatsiooni, 17. sajandi sõjad, tööstusrevolutsiooni ja 20. sajandi kaks maailmasõda. Suurema osa oma eluajast on ta kirjavahetust pidanud jooksupoiste, hobuste, kullerite ja laevade abil, mitte telefonide, lennukite ja elektrooniliste võrgustike vahendusel. Vasetöötlemisega alustanud Stora on üle metsanduse, metallitööstuse ja hüdrojaamade jõudnud tänaseks päevaks paberi- ja keemiatööstuseni. Stora tootmistehnoloogia on kasutanud nii aurumasinaid, elektrimasinaid kui ka mikrokiipe.
Pikaealisuse retsept
Kõrvutades pikaealisi ettevõtteid suutis professor de Geus tuua välja neli soovitust.
1) Ära riski asjatult!
Konservatiivsus finantseerimisel ei luba firmal oma rahaga tarbetult riskida. Alati on kasulik omada tagavaraks vaba raha. Käepärane raha võimaldab haarata võimalustest juba siis, kui konkurendid alles raha koguvad. Tagavaraks kogutud raha annab neile võimaluse kontrollida oma kasvu ja arenemist.
2) Kohandu ümbritseva maailmaga!
Ükskõik, kas firmad rikastuvad teadmiste abil või looduslike ressursside müümise läbi - elavad firmad suudavad alati kohanduda ümbritseva maailma muutuvate oludega. Nad on edukad õppijad ja kohandujad.
3) Ole salliv uute ideede suhtes!
Pikaealised firmad taluvad ka marginaalsusi - eksperimente ja ekstsentrilisusi, mis avardavad nende mõttemaailma. Nad mõistavad, et uus äritegevus ei pruugi olla sama mis eelnev, ja et uue äritegevuse sündi ei pea kontrollima keskusest.
4) Samastu oma ettevõttega!
Hoolimata sellest, kui eripärased on ettevõtte erinevad osad, tunnetavad pikaealise ettevõtte kõik töötajad ennast osana tervikust. Elavate ettevõtete juhid on enamasti võrsunud organisatsiooni seest ja näevad enda rolli eelkõige pikaealise ettevõtte hooldajana. Juht peab laskma inimestel kasvada kogukonnas, mida hoiavad koos selgelt piiritletud väärtused.
Arie de Geusi sõnul peaks juht siduma ennast rohkem inimeste kui aktsiatega.
Pea kõik 27 pikaealist ettevõtet olid oma ajaloo jooksul muutnud aktsionäride ringi vähemalt korra. «Erinevate ettevõtete ajalugude põhjal võib öelda, et elavad ettevõtted on valmis ellujäämise nimel ohverdama oma varad,» märgib de Geus. «Nende jaoks on vara võrreldav hapnikuga, mis on vajalik eluks, kuid ei ole elu eesmärk. Seevastu ettevõtted, kes pidasid kõige olulisemaks aktsionäridele tulu teenimist ning ohverdasid ettevõtte sisseseade ja vara päästmiseks inimesed, ei suutnud kaua eksisteerida.»
On aegu, kus ettevõttel on ärisituatsioon tuttav ja töö läheb nagu õlitatult. Töö on suurepäraselt organiseeritud, töötajad koolitatud ja ettevalmistatud ning juhi töö piirdub vaid ressursside suunamisega kasvuks ja arenguks. «Just siis, kui ettevõte on ennast suurepäraselt sisse seadnud, muutuvad tihti tingimused ümbritsevas keskkonnas. Ükskõik, kas selleks on uus tehnoloogia, turunihe, intressimäärade või tarbija maitse muutumine, ettevõte peab muutuma. Selleks hetkeks kui ettevõte on taas kohanenud uute olude ja keskkonnaga, pole ta enam endine ettevõte, ta on muutunud ja arenenud.»
Kohanemine uute tingimustega ei tule automaatselt. Kõik sõltub sellest, kui hästi juht tunneb ärikeskkonda. Kohanemine sõltub omakorda õppimisest. Iga paarisajaliikmeline organisatsioon leiab enda hulgast paar inimest, kes on piisavalt uudishimulikud uute asjade avastamiseks. Koolitus on suurepärane võimalus jagada oma teadmisi teistega ja sel viisil levitada uut teavet terves ettevõttes.
Firma pikaealisus ja tervis sõltub seega valmisolekust kohaneda või muuta oma tegevusvaldkonda. Edukaks muutuseks peavad juhid kuulama ka teiste inimeste arvamusi ja kogemusi. Sallivus võimaldab ettevõttel olla pidevalt kontaktis keskkonnaga, seadmata samas ohtu oma ettevõtte kasvu.
Raha aktsionärile või töötajatele
«Ettevõtte juhtimisel tuleb igal juhil valida, kas rikastada väikest ringi ettevõtte juhte ja aktsionäre või arendada organisatsiooni kui kogukonda,» arutleb de Geus. Ettevõtetes, kus tulu jaotavad ainult vähesed inimesed, on kõik ülejäänud võõrad. «Võõrad müüvad ettevõttele oma oskusi raha eest, see aga ei inspireeri inimesi andma endast kõike, olema lojaalsed ettevõttele või selle juhtidele,» jätkab de Geus. «Sel-listes firmades on järjepidevus keeruline ja kulukas. Ettevõtted, kes on vaid rahamasin väikese grupi inimeste jaoks, peavad arvestama, et tasuta lõunaid pole olemas. Globaalne konkurents sunnib ettevõtteid laiendama oma piire väljapoole rahvuslikku piiri. Ettevõtted, kes ei taha minna väljapoole piiri, tunnevad ometigi globaliseerumise mõju. Maailm tuleb ise nende mängumaale.»
«Rahamasinad muutuvad tihti kaitsealuseks liigiks, mis on eluvõimelised ainult oma rahvuslikul kaitsealal,» rõhutab professor de Geus.
Pikaealistes ettevõtetes pööratakse seevastu enam tähelepanu töötajatele. «Ettevõte, kes loob reeglid oma inimeste arengu kindlustamiseks, loob ühtlasi eeldused ka enda pikaajaliseks kestmiseks,» konstateerib de Geus. «Kõige olulisem on see, et organisatsiooni liikmed teavad, kes on «meie» ja millised on «meie» ühised väärtused. Kes ei suuda ettevõtte väärtussüsteemi omaks võtta, ei saa olla ettevõtte liige. Kuuluvustunne hoiab nii koos organisatsiooni kõige erinevamaid liikmeid.»
Kuna elavas ettevõttes ei peeta positiivseks motivaatoriks raha, on töötaja ja firma vahelise lepingu aluseks vastastikune usaldus. Juhul kui raha on ebapiisavalt, ei ole inimesed rahul, kuid summa tõstmine ei motiveeri inimest sellegipoolest andma endast rohkem.
«Elavatel, õppivatel ettevõtetel on märksa suurem võimalus ellu jääda maailmas, mida nad ei kontrolli,» rõhutab de Geus. Seda enam, et tänapäeva maailmas sõltub ettevõtte edukus tema vaimsest kapitalist.
![[Luup]](/luup/images/okula/luupea.gif)
