Miks on halb juhtimine nii laialt levinud – hoolimata kõikidest MBA kursustest, miljonitest juhtimisteemalistest raamatutest ja juhtimiskoolituse alla maetud hiigelsummadest? Geoffrey James arvab portaalis cbsnews.com, et probleemi põhjuseid tuleks otsida viiest eelmisel sajandil populaarseks saanud juhtimiskontseptsioonist.
James kirjutab, et nii kaua, kui ärimaailm neid kummardab, jäävadki ilma tegema juhid, kes teevad asju ainult hullemaks, vahendab blogija ja koolitaja Veigo Kell oma ajaveebis. Vaatamata sellele, et mõnda nimetatud juhtimiskontseptsiooni peetakse ärimaailmas vaat’ et imerohuks, on nad poolikud juba oma algideelt ning nende üle parda heitmine tuleks kasuks meile kõigile. Siin nad on – kõigi aegade tobedaimad juhtimiskontseptsioonid:
Peavoolu äripressis on ilmunud tuhandeid artikleid, kus ülistatakse kulude vähendamisele asunud juhtide vaprust. Kuna otsus inimesi vallandada on ilmselt nii raske, ei saa sellisele teele asunud juht olla midagi vähemat kui üksik julge hing. Surudes maha oma parimad südamesoovid, tõstab ta investorite huvid kõrgemale, et säilitada ettevõtte kasumlikkus.
Kuid üks hetk! Kuidas täpselt see firma jõudiski olukorda, kus tuleb asuda inimesi vallandama? Selge see, et turud muutuvad kiiresti, kuid kas polegi see mitte juhtide ülesanne selliseid muutusi ette näha ja nendeks valmistuda?
Räägime nüüd nii, nagu asjad tegelikult on – kulude vähendamine on märk ebaõnnestumisest. See tähendab, et juhid pole olnud tasemel ning selle asemel, et lahkuda ja võtta sellega vastutus enda kanda, lükatakse kogu karistus hoopis nende peale, kes üritasid heas usus ellu viia halbade juhtide koostatud halba strateegiat.
Siin ongi põhjus, miks kulude kärpimine on nii populaarne. See paneb ebaõnnestumise kõlama nii nagu oleks kulude kärpimine hoopis osa heast strateegiast, mitte aga meeleheitlik katse ellu jääda peale tippjuhtide möödalaskmisi. Kui me oleksime ausad, siis tuleks kulude kärpimist kutsuda heade töötajate vallandamiseks, mis leiab aset tänu sellele, et tippjuhtkond oli seltskond ülemakstud äpardujaid, kes ei tohiks enam kunagi ühtegi firmat juhtida.
Paar aastat enne oma surma viitas juhtimismõtleja Peter Drucker ühes oma intervjuus asjale, mis peaks olema ilmselge igaühele – kogu see jutt liidritest ja eestvedamisest on hunnik hobusesõnnikut. Jaa, muidugi, eestvedamise idee kõlab iseenesest ju hästi – eriti, kui sa oled juhipositsioonil! – ja muudab juhi karismaatiliseks ja kaasatõmbavaks. Aga vaatame, mida see «liider» siis õigupoolest teeb?
Raske on kuulda sõna «liider» ja mitte mõelda orkestri ees marssiva suure sauaga tegelase peale, kes vehib sellega üles-alla, samas kui reaalselt teeb muusikat ikkagi orkester. Üheks põhjuseks, miks selline ettekujutus tekib, on kogemus, mis räägib, et enamasti on «liidriks» keegi, kes leidis paraadi ja nüüd marsib uhkelt selle ees.
«Liidri» kontseptsioon tähendab seda, et kogu au meeskonna poolt tehtu eest läheb selle liidrile. Me näeme seda iga päev, kui vaatame juhtidele makstavaid absurdseid tasusid ja mõningate juhtide naeruväärseid esinemisi, otsekui oleks nad mingid rockstaarid. Me näeme seda ka madalamatel juhtimistasanditel, kus juhid vahutavad midagi eestvedamisest ja «inspireerimisest», samal ajal, kui nende alluvuses töötavad inimesed tahaks kogu selle jutu peale oksendada.
Druckeri ütluse tegelik mõte oli, et ärimaailm ei vaja liidreid. Selle asemel vajatakse juhte – inimesi, kes oskaksid reaalselt inimesi juhtida. Aga inimeste juhtimine tähendab nende teenistuses olemist. See tähendab teiste aitamist edukaks ja seda, et saavutuste eest saavad võrdselt au kõik inimesed.
Kui rääkida inimestega, kelle töövaldkond on HR ehk inimressursside juhtimine, teesklevad nad, et kogu nende töö seisneb selles, et aidata inimesi olla veelgi edukamad. Tõde seisneb aga selles, et kogu HR kontseptsioon on vaid viisiks, kuidas kindlustada, et töötajad ennast liiga hästi ei tunneks.
Mis võiks olla parem viis inimestele märku anda, et nad on ebaoluline kulumaterjal, kui kutsuda neid «ressurssideks»? Kogu HR kontseptsioon on üles ehitatud viisil, et kõik elavatesse inimestesse puutuvad protsessid oleks olemuselt samasugused, kui elektrit või rauamaagi lasti puudutav. Kui rääkida neist asjapulkadest, kes on sellest terminist sisse võetud, siis võid kindel olla, et millal iganes HR inimesed millessegi haaratakse, saad sa kuulda hulga mulli, mis on mõeldud varjama arvamust, et töötaja on umbes sama oluline kui maast saaks prügi üles korjatud.
Räägime parem ausalt. Paljud, ja võimalik, et enamik HR inimesi on lihtsalt nuhid ja juhtkonna poliitikate elluviimise kaasabilised. Kas keegi ei usu seda? Siis proovi kaevata personaliosakonda oma juhi peale ja vaata mis juhtub!
Olles inimesed degradeerinud «ressursiks», võid sa teha näo, et ületunnitöö ei kuulu eraldi tasustamisele või vallandada inimesi, sest juhtkond on parasjagu sisse võetud «olemasolevate ressursside paremast kasutamisest». Kõige parem, termin «inimressurss» kommunikeerib ilma mitmetimõistmise võimaluseta, et sa oled säästmist mittevääriv kulukoht.
Hei, aga miks pole me kunagi kuulnud, et tippjuhte kutsutaks «juhtimisressursiks?» Ei, ei, muidugi mitte! Nemad on äärmiselt olulised! Nemad on ju liidrid! Neid ei saa vahetada nagu plug and play tüüpi «inimressursse» alumistel tasanditel.
Aga tahate teada, mida tippjuht teeb? Tema töö on juhtida gruppi, mille suurus on 10 kuni 13 inimest. Olla tippjuht on vaid gramm raskem kui olla esmatasandi juht, kes vastutab 10. kuni 13. inimese eest. Tippjuht ei «juhi» organisatsiooni. Ta juhib gruppi inimesi, kes on arvatavasti piisavalt nutikad, et – arvake ära! – juhtida gruppi inimesi enda alluvuses. Maailmas pole ühtegi põhjust, miks tippjuht peaks saama rohkem kui paar korda suuremat tasu «inimressursist», kes tegeliku töö ära teeb.
Kokkuvõttes – lõpetame rääkimise «inimressurssidest» ja hakkame kutsuma inimesi nendeks, kes nad tegelikult on – inimesteks. Inimesed, kel on reaalsed elud ja reaalsed ideed ja reaalsed emotsioonid ning kes teevad sageli tööd, mis on palju tähtsam kui tippjuhtide oma.
Mäletate, mitte nii ammu, 20. sajandil oli palju juttu sellest, kuidas tehnoloogia annab inimestele kõikvõimalikud uued võimalused. E-post ja internet toovad kaasa ideede vaba liikumise, tehes üksikisikutel ja väikefirmadel võimalikuks hakata tasakaalustama suurte institutsioonide käes olevat võimu.
Tänaseks on siiski väga selge, et tehnoloogia ei suurenda töötajate mõjuvõimu või kui, siis võimaldab juhtkonnal paremini nuhkida töötajate järgi. Ja tehnoloogia ei loo väikestele organisatsioonidele suuremat mõjuvõimu, tehnoloogia võimaldab vaid suurtel organisatsioonidel väiksemaid ärist välja puksida. Selle tõenduseks vaadake Wikileaksi ümber sündivat. Wikileaks on ilmselt üks väheseid organisatsioone, mis tõepoolest suurendab informatsiooni mõjuvõimu, nagu meile minevikus lubati. Kasutades oma mõjuvõimu, tegutsevad suured finantsinstitutsioonid üksteise järel selle nimel, et Wikileaks sulgeda – seda vaatamata sellele, et seda pole süüdi mõistetud üheski kuriteos.
Eksisteerib selline kontseptsioon nagu pöördvõrdse tähtsuse seadus, mis lühidalt tähendab seda, et mida vähem sa midagi plaanid teha, seda rohkem pead sa sellest rääkima. Üldjuhul võtab see seaduste ja regulatsioonide kuju, mis teevad täpselt vastupidist sellele, mida nende pealkiri ütleb neid tegevat. Hiljuti vastuvõetud niinimetatud võrgu neutraalsuse («net neutrality») seadus on selle suurepärane näide. Selle asemel, et tagada interneti neutraalsus, garanteeritakse, et võrguühendust pakkuvate firmade kasumit ei ohustaks üksi uus äri või ärimudel.
Viis, kuidas mõjuvõimu suurendamise kontseptsioon välja mängitakse, muudab naeruväärseks kõik jutud, et uued tehnoloogiad teevad inimesed innovatiivsemaks, ettevõtlikumaks, loovamaks. Täielik mull. Sellised asjad tulevad südamest, mitte reguleerimisest. Seega, lõpetame rääkimise tehnoloogiast kui mõjuvõimu suurendajast ja räägime sellest, mis tõesti loeb – inimeste loovusest, mis on vabastatud tarbetutest piirangutest.
Paljudele äriliidritele meeldib ärimaailma toimimist vaadata läbi sõjanduse vaatenurga. Põgus pilk populaarsete äriraamatute pealkirjadele on selle kinnituseks. Hunnide Attila juhtimissaladused, Gerilja-PR, Turundussõda ja teised analoogsed raamatud kinnitavad meile, et kui tahame äris edukad olla, peame jäljendama kindraleid.
Võttes kõike seda liigselt südamesse, räägivad paljud juhid nii, justkui kavandaksid nad uut maailmasõda: «See toode teeb turul suuri purustusi! Me relvastasime oma müügiüksuse. Me sihtisime õiget kliendigruppi! Uue kampaaniaga vallutame uusi territooriume! Sellest saab ajalooline võit! Meie üksused on valmis!»
Õudne.
Probleem on aga selles, et kui firma juht tõesti usub, et äri on sõjategevus, siis peegeldub see dogma vastu pea igas asjas, mis selle firma sees toimub. Näiteks hüljatakse strateegiad, mis ei sobi sõjanduslikku mõtteviisiga, seda hoolimata nende võimalikust edupotentsiaalist. Juhid, kes näevad äri sõjatandrina, eeldavad peaaegu alati, et äris võidab kõige suurem «armee». Nii luuakse suuri ja keerukaid äriüksusi ka siis, kui kliente saaks palju paremini teenindada väiksema ja paremini fokusseeritud pingutusega.
Sõjanduslikult meelestatud juhtidel on liigagi lihtne muutuda kontrollifriigiks. Kuna nad näevad ennast kindralitena, siis on nende asi öelda, mida inimesed tegema peavad. Nad arvavad, et hea töötaja on see, kes peab lõuad ja järgib käske. Selline käitumine tapab initsiatiivi ning inimesed jäävadki ootama juhtidelt tulevaid käske.
Ja kuna juhtkond on sageli klientidest isoleeritud, kaob arusaamine, mis turul parasjagu toimub ja mida seal oodatakse. Lisaks muudab «äri on sõda» tüüpi mõtlemine võimatuks anda otsustusõigus organisatsiooni alumistele tasanditele – see tähendab neile, kes kliendiga vahetult suhtlevad. Militaarmõtlemine distantseerib töötajaid oma klientidest. Kliendid on sõjardite jaoks parimal juhul sihtmärk, mis tuleb vallutada erinevate turundus kampaaniatega.
Muuseas, paljudele naistele tundub soov vaadata äri kui sõjapidamist lihtsalt naeruväärne. Kuidas saab olla, et seltskond täiskasvanud mehi käitub igavatel koosolekutel nii, nagu oleks tegemist ülemaailmse konfliktiga? Lisaks kalduvad militaarorganisatsioonid pea alati naisi diskrimineerima. Kuna sõda loetakse eelkõige meeste pärusmaaks, siis naisi peetakse üldiselt teise klassi «sõduriteks» ja sobimatuks kedagi juhtima.
Aeg on rääkida ärist kui suhetest, kokkulepetest ja majandustulemustest. Nii on parem meil kõigil.