T, 29.11.2022
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.

Kliendihaldus algab ettevõtte juhtkonnast

Indrek Saul
Kliendihaldus algab ettevõtte juhtkonnast
Facebook Messenger LinkedIn Twitter
Comments

Tulu juurutatud kliendi- halduse tarkvarast tõuseb alles siis, kui juhtkond klientide parema tundmise abil suudab teha kasumi suurendamiseks vajalikke otsuseid. Strateegiata ja eesmärgita tarkvara juurutamisel tulenevad sellest ainult suured kulud.

Kliendisuhete juhtimine ehk Customer Relationship Mana- gement on paljude ettevõtete jaoks endiselt kõigest tarkvara, mille abil klientide haldamine peaks toimuma.

Tarkvara on aga ainult väike osa kliendisuhete juhtimisest. Tarkvara on mõttekas juurutada alles siis, kui äristrateegia ja klientide seonduvad eesmärgid on seatud, erinevate klientide vajadusi tuntakse, kliendid on vajaduste järgi segmenteeritud ning kliendikesksus (või kliendile orienteeritus) kajastub nii töötajate mõtteviisis kui organisatsiooni protseduurides ja struktuuris.

Ainuüksi tarkvarast ei piisa

Tarkvara võib küll lihtsustada klientide kohta käiva info kogumist, kuid kliendikeskse äristrateegiata ning organisatsiooni soovita klienti tundma õppida pole tarkvarast ettevõttele kasu – seda ei pruugita kasutada või siis tekivad sinna küll andmed, kuid juhtimisotsuste tegemiseks analüüse ei tehta. Keegi lihtsalt ei tea, mida kogutud andmetega teha, mida nende abil otsustada ja mida muuta.

Sageli piisabki klientide paremaks tundmaõppimiseks juba ettevõttes olemasolevatest tarkvaralahendustest.

Kliendisuhete juhtimise eesmärgiks on tõsta ettevõtte kasumlikkust, leides võtmekliendid ja keskendudes neile. Kogu suhete juhtimise alustalaks on arusaam, et kasum ei sõltu toodete ega teenuste kasumlikkusest, vaid kliendisuhete kasumlikkusest. Vähegi arvestatava kliendibaasiga ettevõttel, millel on lai toodete ja teenuste valik ning kus kasumlikkust arvestatakse ainult kogu ettevõtte tasemel, jääb selle põhimõtte olemus sageli arusaamatuks.

Kui küsida, kuidas kasum tekib, näeme, et erinevad kliendid tarbivad tooteid ja teenused erinevates komplektides ehk portfellides. Muutes toodete ja teenuste kasumlikkust, muutub kliendisuhete kasumlikkus, kuid me ei tea, mis suunas, sest see sõltub portfellide sisust.

Soovides muuta kliendisuhete kasumlikkust, tuleb mõjutada klientide ostukäitumist ning selle abil tooteportfellide sisu. Ostukäitumist mõjutatakse peamiselt rist- ja laiendava müügi kaudu.

Tarkvara lihtsustab selles etapis erineva ostukäitumisega klientide leidmist ning võimaldab suunata ostukäitumise muutmist soovitud viisil ning märksa lihtsamalt saab määratleda kõige olulisemad kliendid.

Sageli räägitakse kasumi teenimisel 80:20 reeglist. Minu praktikas on juhtumeid, kus kehtib pigem reegel 95:5 ehk viis protsenti klientidest toob sisuliselt kogu kasumi. Selle viie protsendi leidmine ja neile lisaväärtuse pakkumine, et nad endiselt meie kliendid oleksid, ning kahjumlike klientide haldamine ja kasumlikuks muutmine või kõrvaleheitmine on kõige olulisem osa kliendisuhte korraldamisel. Tarkvara on ainult vahend kõige selle korraldamisel, eelnevalt tuleb teada, mida juhtida ja mida muuta soovitakse.

Teiseks kujundab kliendisuhete kasumlikkust konkreetsele kliendigrupile (segmendile) suunatud turundus- ja müügitegevuste kulukus. Unustatakse, et suurema käibega klientidega on seotud suuremad kulud ning nende rentaablus võib osutuda tavaliste klientide omast koguni madalamaks.

Iga klient pole kuningas

Kolmas oluline kliendisuhete kasumlikkust mõjutav kuluartikkel on teeninduskulud. Siin on kõige rohkem võimalusi kahjumi tekitamiseks, tegutsedes printsiibil «klient on kuningas» ning investeerides teeninduskvaliteeti läbimõtlematult. Unustatakse, et mitte iga klient ei soovi või ei ole võimeline maksma parima kvaliteedi eest.

Näiteks võib olla hulgaliselt kliente, kes teevad palju väikeseid oste. Ühe ostu teenindamise kulud võivad olla märksa kõrgemad ostust endast, nii liiguvad vahendid otseselt ettevõttest välja, kuigi mõttekam oleks ressurssi kasutada hoopis kasumlike klientide teenindamiseks.

Agressiivse turuhõlmamise ajal on iga klient teretulnud ning keegi ei küsi, kas need kliendid toovad tegelikult kasumit. Näiteks ei pruugi uued kliendid kasumit üldse kunagi tuua, sest ostavad senistest klientidest vähem, küll aga võivad suuremate teeninduskulude tõttu ära süüa juba olemasolevate klientide tekitatud kasumi.

Kuna täpselt ei tunta, millist klienti soovitakse, hangitakse neid juurde iga hinna eest – tagajärjeks on see, et raisatakse ressursse klientide leidmisele, kes kliendiks hakates omakorda viivad raha hoopis välja. Üheks põhjuseks võib olla ka see, et klientide kohta andmeid küll kogutakse, kuid juhtimisotsusteks tulemusi ei kasutata.

Samas võib olla segmente, kus käibed on suured ja klient oleks nagu teretulnud. Kuid need on konkurendi kliendid. Nende hankimine on kallis, mistõttu ei pruugi ka nemad kasumlikud olla.

Seega on mõtlematult tegutsedes oht saada endale kahjumlikke kliente väga kõrge.

Vajame kasumit tootvaid kliente

Kui oleme välja selgitanud, millised on klientide erinevad vajadused, milliseid teenuseid kliendid kasutavad ja kuidas sellest tulenevalt erinevad segmentide kasuminäitajad, on iseenesestmõistetav, et soovime saada juurde kasumit toovaid kliente. Kui aga turg on segmendis väljaarenenud, ei pruugi uute klientide hankimine olla võimalik või kasumlik.

Turuliidril tuleb hoopis vastu võtta konkurentide rünnakuid. Eriti valusad on väikeste spetsialiseerunud firmade rünnakud, sest tavaliselt jääb suurele väikese rünnak märkamatuks ning neile reageeritakse hilinemisega. Seetõttu on tark omada ülevaadet käibe ja kasumi dünaamikast mitte ainult ettevõtte, vaid ka segmentide ja isegi alamsegmentide tasemel.

Viies mõjur kasumlikkuse puhul on «selgeltnägemine» – klientide käitumise etteaimamine, elukaare ja tulevikutrendide analüüs, mis võimaldavad keskenduda täna veel väikestele, kuid tulevikus parimatele klientidele.

Olles aru saanud oma praeguste klientide tuludest, kuludest, kasumist, kasumlikkusest, kliendiosast ja turuosast segmentide lõikes, ning mõistes, kuidas need kujunevad ja mida toob tulevik, saame otsustada, kes on meie võtmekliendid, millised on meie fookussegmendid, millised peavad olema segmendikohased tegevuskavad ja kelle jaoks planeerime tulevased tegevused.

Kõik see võetakse kokku kliendistrateegiana, mis on ettevõtte kasumi suurendamise tähtis tööriist. Tarkvara on kõigest vahend, mis seda strateegiat ellu aitab viia.

Kliendisuhete juhtimise valdkonnad

Kliendisuhete juhtimine koosneb mitmetest väiksematest juhtimisvaldkondadest:

• Ettevõtte kliendikesksuse juhtimine

• Klientide lojaalsuse kasvu juhtimine

• Klientide valimi (kliendikapitali) juhtimine – hankimine, arendamine, hoidmine, loobumine

• Kliendirühmade (segmentide) kasumlikkuse ja väärtuse kasvu juhtimine

• Klienditoimingute efektiivsuse (protsesside) juhtimine

• Kliendiinfo juhtimine

Allikas: Indrek Saul, KPMG Estonia

Tagasi üles